_ روزنامه ایران نوشت: دورکاری حالا واژه آشنایی برای ماست. خیلیها که تا قبل به آن فکر هم نکرده بودند، حالا از نزدیک با این شرایط آشنا شده و آن را لمس کردهاند، البته قبل از پاندمی هم زمزمههایی از فراهم کردن شرایط دورکاری در برخی ادارهها و سازمانهایی که امکان آن وجود داشت شنیده میشد، اما کرونا شرایطی را به وجود آورد که خیلیها ناچار شدند بدون برنامهریزی قبلی و در حالی که زیرساختهای لازم برای دورکاری مهیا نبود، دورکار شوند.
برخی ماههای زیادی از این دو سال را دور کار بودهاند و برخی حتی یک روز هم دورکاری نکردهاند بهدلیل اینکه شرایط کارشان طوری نبود که بتوانند دورکار شوند.
حتی این روزها هم با اینکه بهنظر میرسد همه به سر کارشان برگشتهاند، عدهای هنوز دورکار هستند. برخی شرکتها و سازمانها همچنان با یک سوم یا دو سوم نیروها بهصورت حضوری کار میکنند و بقیه از منزل کارشان را انجام میدهند.
ما حالا تجربه دورکاری را پشت سر گذاشتهایم و همین تجربه میتواند چشماندازی از آینده برای ما ایجاد کند؛ اینکه آیا اگر شرایط پاندمی از بین برود باز هم دوست داریم به دورکاری ادامه دهیم؟ چه شرایطی باعث میشود دورکاری را ترجیح دهیم یا برعکس چه عاملی سبب میشود دیگر هرگز سراغ دورکاری نرویم؟ برای دانستن اینکه چنین تجربهای تا چه حد مفید بوده و آیا میتواند در آینده ادامه داشته باشد یا خیر با چند نفر از مدیران شاغل در برخی شرکتها صحبت کردهام که در این مدت شرایط دورکاری را بهتر از دیگران لمس کرده و با آن مواجه بودهاند.
منصور صدیقی، مدیر میانی در یک شرکت نفتی اینطور میگوید: «ابتدا باید یادآور شوم که حتی در شرایط دورکاری کامل یک هسته مرکزی شامل مدیران ارشد و مدیران میانی باید سر کار حاضر باشند و حضور کامل پیدا کنند یا حداقل یک روز درمیان بیایند و همیشه آنکال باشند تا خروجی سازمان را تصویب کنند. در این شرایط هر کدام از مدیران باید انسجام لازم را در گروه زیرمجموعه خودشان ایجاد کنند و نه تنها در گروه زیر مجموعه خودشان بلکه فصول مشترکی را که با سایر واحدها دارند باید حفظ کنند و آن ارتباط را به شکل بهینه ادامه دهند. بر این اساس هرچه به لایههای پایینتر ورود میکنیم یعنی از مدیران به کارمندان، بواسطه کاهش ارتباط و عدم ارتباط چشمی و حسی که قبلاً به شکل حضوری وجود داشته، راندمان کار در لایههای پایینتر بهطور طبیعی کاهش پیدا میکند، البته نمیخواهم بگویم در شرایط دورکاری کارمندان تنبلتر میشوند بلکه این فرایند یک فرایند غریزی و دشوار است که بشود یک عامل محکمی را برای جلوگیری از کاهش راندمان پیدا کرد. طبیعتاً برای جلوگیری از کاهش راندمان باید از ابزارهایی استفاده شود که بخشی از این ابزارها از دو سال گذشته که این بیماری وجود داشته ایجاد شده است. سازمانها خودشان هم هزینه کردهاند و در بخشهای آیتی خیلی پیشرفت حاصل شده است. پلتفرمهایی ایجاد شده که یا بهشکل داخلی یا در بسترهای عمومی وجود دارد و کار را به این شکل راحتتر کرده است. سرویسهای گوگل و اسکایپ و سرویسهای دیگری که خود سازمانها بهصورت داخلی برای خودشان ایجاد کردهاند، ابزارهای بسیار مهمی برای ارتباط سازنده هستند. تمام جلسات ما در این مدت در همین فضا برگزار شد و در واقع آن تماس چشمی که تا قبل بین اعضای سازمان وجود داشته حالا باید به این شکل حفظ شود و در نهایت پروسه به طوری هدایت شود که راندمان تیمی به سطحی مطلوب برسد.»
امین مهرورز، مدیر یک شرکت دیگر همچنین میگوید: «در شرکت ما تعداد مأموریتهای خارج از تهران تا قبل از کرونا زیاد بود. در شرایط پاندمی برخی مأموریتهای کاری که تا قبل خیلی ضروری بود لغو شد. طبیعتاً اینکه یک فرد بخواهد سفری به شهرهای دیگر داشته باشد بهشکل حضوری امکان نداشت خصوصاً در زمانهایی که شهرها قرمز بودند. این مشکل با نصب دوربینهایی در کارخانههای مختلف که محل مأموریت کارمندان ما بود حل شد. در واقع به جای اینکه فرد سوار هواپیما یا ماشین شود و ریسک سفر را بپذیرد، میتواند از طریق آن دوربینها فرایند را ببیند. در واقع این فرایند با نصب چند دوربین در کنترل است و در پلتفرمهای دیگر هم میشود قراردادها را به سرانجام رساند. این کار بالطبع هزینههایی هم از شرکت کم میکند و این هزینه ذخیره میشود. وقتی بهدلیل حذف سفرها چه شهری و چه بین شهری، هزینه سفرها ذخیره شود، طبعاً در جای دیگر صرف میشود و به مصارف مهمی میرسد. در ضمن زمانی که فرد دائم در حال سفر نباشد میتواند در جلسات بیشتری بهصورت مجازی شرکت کند که این بسیار کارساز است.»
البته دورکاری همهاش حسن نیست. برخی مدیران دل خوشی از این شرایط ندارند، مثل علی اصغر ستاری که در ادامه گفتههای او را میخوانیم: «اگر بخواهم راجع به فرایند مجموعه خودمان در زمان دورکاری صحبت کنم باید بگویم که شرایط دورکاری از نظر من بهعنوان یک مدیر میانی اصلاً مطلوب نیست و راندمان کار را پایین میآورد. ممکن است این امر از نظر کارمندان مطلوب باشد، اما یک مدیر باید ارتباط مؤثر با کارمندان برقرار کند و به بالادستیها پاسخ دهد و تماسهای متعددی در این رابطه داشته باشد و انسجام میان بخشی را حفظ کند که قطعاً کار سختی است. کارمندان بهدلیل اینکه میدانند این وظایف برعهده مدیر است از شرایط دورکاری طبعاً راضی هستند به خاطر اینکه مسئولیتهایشان کمتر میشود و حتی از وقت دورکاری برای امور شخصی خود استفاده میکنند. بارها با کارمندانم تماس گرفتهام و متوجه شدهام در سفر دنبال کارهای شخصی خودشان بودهاند در صورتی که زمان دورکاری باید گوش به زنگ باشند، چون سر کار هستند. در نهایت این امر راندمان کار را پایین میآورد و بار بیشتری را بر دوش مدیران میاندازد. با این تمرینی که در مدت دو سال گذشته روی دورکاری صورت گرفته، شاید بشود گفت در شرایط اضطراری میشود از یک سازمان به شکل دورکاری خروجی گرفت. مثلاً فرد در زمان مرخصی استعلاجی یا استحقاقی میتواند روزی یکی دو ساعت کار کند و در این صورت دست مدیر هم برای مرخصی دادن بازتر است و اگر پیشتر از این، به هیچ عنوان با مرخصی چند هفتهای موافقت نمیکرد، در صورتی که کارمند کارش را انجام دهد میتواند با این امر موافقت کند، البته این کار هم بهشکل مقطعی جواب میدهد و نمیشود برای مدت طولانی دورکار بود. در ضمن نباید این نکته مهم را هم فراموش کنیم که بازدهی دورکاری بشدت متأثر از نوع فعالیت سازمان و افرادش است، چون در سازمانهایی که کار یدی دارند طبیعتاً دورکاری چندان مفهومی ندارد و گزینه قابل استفادهای نیست. نکته دیگر این است که در شرایط دورکاری باید عدالت رعایت شود و تنها عدهای از کارمندان از مزایای آن برخوردار نشوند.»